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文/王懷東

在ERP項目中，實施組長是一個很重要的位置，我們前面的文章介紹過，實施組長需要具備五個條件，第一必須是全職的，第二最好是公司內(nèi)部的，第三，必須要有足夠的業(yè)務(wù)工作背景，第四，必須要有良好的人際關(guān)系和溝通協(xié)調(diào)能力，第五，必須是企業(yè)產(chǎn)供銷流程中最重要的那個人。

有了選擇實施組長的前提條件，我們在實際工作中，該如何具體來選擇一個合適的的組長？

下面，我們以一家離散型的制造企業(yè)為例，來看看該怎么選擇一個合適的實施小組組長。

飛躍機械制造廠是一家歷史悠久的機械制造企業(yè)，在經(jīng)歷多年發(fā)展以后，品牌知名度較高，但是企業(yè)的管理水平和信息化建設(shè)卻遠遠落后于同行業(yè)的其他企業(yè)。為此，他們決定通過實施ERP系統(tǒng)來解決這一問題。為了做好ERP項目，特聘請了易高管理咨詢公司的丁老師來幫助他們做相關(guān)的咨詢顧問工作。

丁老師提出，首先要選擇一個合適的人來擔(dān)任實施組長，這個人必須滿足五個條件：全職、公司內(nèi)部的、有足夠的業(yè)務(wù)工作背景、有良好的人際關(guān)系和溝通協(xié)調(diào)能力、是企業(yè)產(chǎn)供銷流程中最重要的那個人。

飛躍機械廠內(nèi)部高管為此展開了激烈的討論。負責(zé)信息化建設(shè)的副總認為，ERP項目是一個IT項目，必須由IT經(jīng)理來擔(dān)任實施組長，負責(zé)生產(chǎn)的副總認為，ERP項目是為了滿足我們生產(chǎn)計劃需求而實施的，必須由計劃經(jīng)理來擔(dān)任這個組長，負責(zé)后勤的副總覺得，裝配經(jīng)理最了解企業(yè)整個生產(chǎn)流程，應(yīng)該由他來擔(dān)任這個組長。其他的財務(wù)副總、人事副總紛紛推薦自己認為合適的人選。經(jīng)過一天的辯論，廠長老張大手一揮，其他人就不要爭了，就從IT經(jīng)理、計劃經(jīng)理和裝配經(jīng)理這三個人里面選一個，具體選誰，請丁老師來決定。

丁老師在收到三個人的資料以后，就請各位高管及三位候選人到會議室開了一個選拔大會。

丁老師首先對大家強調(diào)了一個原則，ERP項目不是一個IT項目，它是一個企業(yè)管理改革的項目。

然后，丁老師開始了選拔工作。首先他問了一下三位候選人在企業(yè)的工作年限，得知他們都是已經(jīng)在企業(yè)工作了十年以上的老人了。

之后，他第一個對IT經(jīng)理提問，他問IT經(jīng)理對企業(yè)的生產(chǎn)過程有多少了解？IT經(jīng)理說，我是負責(zé)信息化管理的，對生產(chǎn)過程不太了解。丁老師又對計劃經(jīng)理提出一個問題，你制定的計劃，在工廠里執(zhí)行的效果如何，對大家工作上的幫助有多大？計劃經(jīng)理回答說，我制定的計劃只是供各個部門參考的，各個部門都有自己的計劃。最后，丁老師對裝配經(jīng)理提出問題，工廠生產(chǎn)的最后一道工序是不是在你這里？在前面流程中的很多問題是不是會在你這里被發(fā)現(xiàn)？裝配經(jīng)理回答說是，并且詳細介紹了在裝配環(huán)節(jié)所發(fā)現(xiàn)的一些研發(fā)問題，計劃問題，采購問題，加工問題，生產(chǎn)問題等等。

只是簡單的幾個問題，丁老師心中已有判斷。他對高管們說，裝配經(jīng)理是最合適的人選。大家十分不解，這樣就可以了？為什么呀？

丁老師淡淡一笑，對大家娓娓道來。

首先我們可以排除IT經(jīng)理。為什么IT經(jīng)理不適合擔(dān)任實施組長的工作呢？主要有兩個原因，第一，從對剛才問題的回答就可以看出，這個IT經(jīng)理對企業(yè)的了解不夠，第二，如果讓IT經(jīng)理擔(dān)任組長，會讓大家誤認為ERP項目是一個IT項目，而我一開始就強調(diào)了，這不是一個IT項目。

所以我們在選擇實施組長的時候，首先應(yīng)該考慮業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，在企業(yè)任職時間比較長的、重要的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，都可以擔(dān)任實施組長的工作。當(dāng)然，如果某個業(yè)務(wù)經(jīng)理是剛剛上任，最好不要擔(dān)任實施組長的職位，因為它等于還是一個外來人，他需要了解企業(yè)，他的信賴感和影響力還有待提升。

我們再看下計劃部門的經(jīng)理可不可以當(dāng)實施組長？

在將來的ERP的管理環(huán)境下，計劃經(jīng)理是很重要的一個職位。就好像諸葛亮那個位置一樣，要運籌帷幄。但是在實施ERP的時候呢，計劃經(jīng)理并不是最理想的人選。為什么？因為計劃經(jīng)理，不是最了解情況的那個人。

在非ERP管理環(huán)境下，很多計劃工作都是流于形式的。采購有自己的采購計劃，生產(chǎn)有自己的生產(chǎn)計劃，財務(wù)有自己的財務(wù)計劃。而計劃部門制定的計劃，往往是用來參考的，所以，計劃經(jīng)理不是最理想的人選。這些問題從我剛才對計劃經(jīng)理的提問中就可以看出來了。

我們再來看看裝配經(jīng)理。在我們的企業(yè)中，流程最后的一個部門，就是最終裝配部門。這個部門對前面所有的問題，包括研發(fā)問題，計劃問題，采購問題，加工問題，生產(chǎn)問題等等，都比較了解，我剛才也問了裝配經(jīng)理，從他的回答來看，他的確是最了解情況、最了解問題的人。

所以，最合適的組長人選就是裝配經(jīng)理。

聽完丁老師的說明，大家恍然大悟，都覺得很有道理。這時，財務(wù)副總提出一個問題，這個裝配經(jīng)理對ERP項目一竅不通啊，他從來沒有接觸過ERP。

丁老師又是微微一笑，說道，我提出來的實施組長所需具備的條件里，有沒有提到要懂ERP?大家回想了一下，答道，沒有。丁老師說，所以，這根本不是問題，因為一個稱職的實施組長的條件里面，懂ERP是最容易做到的。只要靜下心來看幾本書，或者聽老師講幾節(jié)課，就掌握個八九不離十。更何況還有助理或者外部顧問的協(xié)助，可以彌補實施組長在ERP知識方面的不足。

我給大家舉個例子，比如我們廠要組織一支隊伍騎自行車到一個地方去旅游，我們想讓張廠長做隊長，可是張廠長說：我不熟悉路線呀。大家覺得隊長不熟悉路線，是不是問題？不是問題。因為路線一打聽就出來了，或者可以查地圖，再不行，可以找向?qū)?。但是，我們會不會讓這個向?qū)?，來?dāng)這個車隊的隊長？答案是不會的。因為我們隊長需要對每一位成員，都要有較好的了解。需要要有豐富的帶隊經(jīng)驗。要知道怎么去處理各種突發(fā)的問題，并且大家都非常的信任和支持他，大家說是不是。

聽到這里，大家紛紛點頭稱是。

這時候，丁老師又提出一個問題，如果裝配經(jīng)理因為某些原因，不能擔(dān)任這個實施組長，我們該怎么辦？

有人說可以讓計劃經(jīng)理擔(dān)任，有人說可以讓IT經(jīng)理來擔(dān)任。丁老師說，這兩位候選人剛才已經(jīng)被我們否定了，所以當(dāng)裝配經(jīng)理不能擔(dān)任這個組長時，我們可以到企業(yè)的副總一級去尋找，企業(yè)的業(yè)務(wù)副總或者總監(jiān)，也是可以擔(dān)任實施組長的，有時候效果會更好。

經(jīng)過丁老師的指導(dǎo)，飛躍廠終于選到了合適的實施組長，開始了ERP項目的實施工作。

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