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文/王懷東

我們在實施ERP項目時，首先要建立ERP實施小組，在這個實施小組里，有一個非常重要的人物，就是實施組長，也就是企業(yè)的項目經(jīng)理。他既是實施小組的成員，也是領(lǐng)導(dǎo)小組的成員，他要做好實施小組和領(lǐng)導(dǎo)小組的溝通銜接工作。要向上匯報項目實施的具體情況，要向下傳達(dá)高層的意見和建議。所以，這個位置必須要有一個非常合適的人選來擔(dān)任，實施組長選擇的如何，可以影響整個項目的成敗。

對于這樣一個關(guān)鍵人物，我們需要按什么標(biāo)準(zhǔn)去選擇呢？主要有五個要求。

第一個要求，實施組長必須是全職的。

也就是說實施組長必須全身心投入到ERP項目上，不再處理任何其他業(yè)務(wù)。一個人的時間和精力是有限的，如果實施組長不能專心投入到ERP項目中，那么就很難掌控項目實施的品質(zhì)和效果。ERP項目對于企業(yè)來說，是一個非常非常重要的管理改革項目，所以我們必須配備一名全職的實施組長來做這個工作。

第二個要求，實施組長最好是公司內(nèi)部的。

如果這個實施組長是上級單位委派的，或者是為了系統(tǒng)的實施而新招聘的，會帶來很多問題。企業(yè)可能認(rèn)為，我們實施ERP項目，必須有一個非常懂ERP，非常清楚ERP項目管理的人來主持，但是企業(yè)內(nèi)部沒有這樣的現(xiàn)成人選，所以要從外面找一個這樣的人。但是大家想一想，一個新人，他會不會了解這個企業(yè)？他是不了解的。尤其重要是，對于企業(yè)員工來說，他沒有信賴感和影響力。也就是說在做項目的時候，這些業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理很難聽他的安排。正因如此，就會導(dǎo)致將來做項目的時候，很多的工作難以有效地展開，即使項目延期也很難取得很好的實施效果。

第三個要求，必須要有足夠的業(yè)務(wù)工作背景。

如果這位實施組長沒有在公司干很長的時間，他就不會清晰的了解企業(yè)的管理現(xiàn)狀，工作流程，存在的問題。做為一個管理改革項目，如果對這些狀況都不清楚，如何能實現(xiàn)真正意義上的改革。

第四個要求，必須要有良好的人際關(guān)系和協(xié)調(diào)溝通能力。

大家要記住，我們實施ERP的目的是什么？是實現(xiàn)企業(yè)管理上的革命性的改變。管理主要是針對誰呢？是企業(yè)員工，也就是人。所以ERP項目歸根到底是一個關(guān)于人的項目，大量的工作都是圍繞人來展開的，而不是圍繞ERP軟件來展開的。沒有人的支持和使用，ERP軟件本身根本發(fā)揮不出它應(yīng)有的效能。所以作為實施組長，擁有大家的信任與支持是非常重要的。如果實施組長的人際關(guān)系不好，得不到大家的信任和支持，那么實施工作就很難順利展開。

同樣，實施組長的協(xié)調(diào)和溝通能力也很重要。如果沒有良好的協(xié)調(diào)能力，就很難讓大家坐在一起把事情做好。如果不會溝通，說什么別人根本聽不明白，甚至讓人反感，這就無法進(jìn)行有效的溝通。

第五個要求，必須是企業(yè)產(chǎn)供銷流程中最重要的那個人。

在《ERP：Making It Happen》這本書里面，就提供了一個選擇實施組長的原則。如果你選的這個實施組長，離開原來的工作崗位之后，對整個產(chǎn)供銷工作的影響不大，甚至大家都沒有注意到有人離開了，那么你就選錯人了。如果影響很大，是整個產(chǎn)供銷流程中最不能缺少的那個人，那么你就選對了。

什么要選產(chǎn)供銷流程中最重要的那個人呢？道理很簡單，因為這個人一定是最了解企業(yè)的人，一定是最熟悉業(yè)務(wù)流程的人，一定是最有信賴感和影響力的人。

ERP項目是企業(yè)未來最重要的企業(yè)管理改革項目，自然要讓最重要的人擔(dān)此重任。大部分企業(yè)的老板或者總經(jīng)理，都是不愿意這么做的，不愿讓這么重要的一個人離開原來的工作崗位，去負(fù)責(zé)ERP項目。但是我們必須要這么做，否則ERP項目是很難做好的。

在《ERP： Making It Happen》這本書里面，還舉了這么一個例子，外部顧問想讓企業(yè)最重要的那個人來擔(dān)任實施組長，總經(jīng)理不同意。這個顧問就問總經(jīng)理，如果這個人今天出禍不能來企業(yè)上班了，你會怎么辦？總經(jīng)理說，那我就只能另找一個人來代替他了，顧問就說，現(xiàn)在那你就假設(shè)這個人今天出車禍了，不能來上班了。

總之，實施組長的選擇是非常重要。我們一定要把握上面的這些要求，挑選一個稱職的實施組長，為企業(yè)的ERP項目打下一個好的基礎(chǔ)。

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