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老兵混跡職場近三十年，從事過不同的崗位，職業(yè)生涯的起步是一枚會計(jì)小兵，后來相繼干過采購經(jīng)理、人事經(jīng)理等，再后來擠到信息化這個(gè)圈子，干過十多個(gè)項(xiàng)目，也編制過很多數(shù)字化轉(zhuǎn)型、數(shù)字工廠等規(guī)劃，時(shí)間越長，越感覺業(yè)財(cái)合一的重要性。很多企業(yè)，特別是離散性制造業(yè)的企業(yè)的利潤如今都很薄，如果把成本控制不好，核算不清楚，可能就會白辛苦一場，為他人做了嫁衣。

成本核算的方法很多，翻開任何一本教科書都能講清楚，但能講清楚不見得能執(zhí)行好。我遇到過一個(gè)企業(yè)，財(cái)務(wù)有一個(gè)信息系統(tǒng)，營銷和生產(chǎn)有另一個(gè)信息系統(tǒng)，因?yàn)槊總€(gè)產(chǎn)品的單價(jià)是和甲方商定好的，可成本到底是多少，算不清楚，當(dāng)然每個(gè)產(chǎn)品的利潤也算不清楚，于是準(zhǔn)備再開發(fā)一套成本預(yù)算和歸集系統(tǒng)，專門來進(jìn)行產(chǎn)品的成本預(yù)算和收集核算。這種離散的思維方式，割裂業(yè)務(wù)和成本的信息系統(tǒng)，開發(fā)得越多，越把產(chǎn)品成本算不清楚，只會給各個(gè)部門增加負(fù)擔(dān)。

這個(gè)問題的根源在于，信息系統(tǒng)建設(shè)沒有從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，未能將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)活動(dòng)緊密結(jié)合。因?yàn)?/span>成本的歸集和分?jǐn)?，其?shí)是業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的自然結(jié)果，而不是財(cái)務(wù)部門的獨(dú)立操作。只有在每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都清晰記錄資源消耗和價(jià)值創(chuàng)造的情況下，才能實(shí)現(xiàn)成本的精準(zhǔn)核算。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的意義也正在于此，它不僅是技術(shù)升級，更是業(yè)務(wù)模式的重構(gòu)。通過打通各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)流，在開展業(yè)務(wù)的同時(shí)，把成本信息實(shí)時(shí)、透明地呈現(xiàn)出來，實(shí)現(xiàn)“業(yè)財(cái)合一”，才能真正幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，提升盈利能力。

“業(yè)財(cái)合一”很重要，但怎么構(gòu)建，很多人并不清楚。下面，就這個(gè)問題，談一下老兵的認(rèn)識。

老規(guī)矩，說三點(diǎn)：一是什么是業(yè)財(cái)合一？二是構(gòu)建“業(yè)財(cái)合一”的難點(diǎn)有哪些方面？三是利用信息系統(tǒng)構(gòu)建“業(yè)財(cái)合一”時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意的問題是什么？

第一，什么是“業(yè)財(cái)合一”？

翻開任何一本教科書，就能看到“業(yè)財(cái)合一”的定義，但大都是從財(cái)務(wù)的角度來認(rèn)識的。如果從業(yè)務(wù)的角度來看的話，老兵理解，“業(yè)財(cái)合一”應(yīng)該是將企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)管理進(jìn)行深度融合和一體化管理的一種理念、模式或系統(tǒng)狀況，其核心思想是打破業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間的傳統(tǒng)壁壘，在開展業(yè)務(wù)活動(dòng)的同時(shí)，相應(yīng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)同步、無縫流轉(zhuǎn)，讓財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)營緊密結(jié)合，形成統(tǒng)一的視角和流程。

要想真正理解“業(yè)財(cái)合一”，有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

一是目標(biāo)統(tǒng)一。無論是擴(kuò)大市場占有率、提高生產(chǎn)效率，還是提高顧客滿意度，都要相應(yīng)地調(diào)整財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，比如優(yōu)化現(xiàn)金流、管控風(fēng)險(xiǎn)、控制成本、增加利潤，需要市場營銷、科研生產(chǎn)、質(zhì)量管控甚至水電暖保障等部門與財(cái)務(wù)部門緊密配合，互相支持，預(yù)算數(shù)據(jù)必須相協(xié)調(diào)。財(cái)務(wù)部門不能事不關(guān)己高高掛起，也不能只是事后記賬和預(yù)算控制，必須深度參與業(yè)務(wù)決策，為業(yè)務(wù)拓展提供財(cái)務(wù)視角和資源保障；業(yè)務(wù)活動(dòng)也需要充分考慮財(cái)務(wù)可行性和最后收益，不能只考慮業(yè)務(wù)部門自己的事兒。

二是流程融合。必須通過ERP等管理系統(tǒng)，在采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)發(fā)生的同時(shí)，自動(dòng)觸發(fā)生成憑證、確認(rèn)收入、核算成本、應(yīng)收應(yīng)付等相應(yīng)的財(cái)務(wù)流程，在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)中就嵌入財(cái)務(wù)控制和核算規(guī)則，避免了業(yè)務(wù)結(jié)束后再“二次錄入”或“翻譯”，降低或減少財(cái)務(wù)系統(tǒng)的低效和誤差。

三是數(shù)據(jù)同源共享。業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)使用同一套主數(shù)據(jù)，比如客戶、供應(yīng)商、產(chǎn)品、物料、組織架構(gòu)等，構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)源。業(yè)務(wù)事件實(shí)時(shí)或準(zhǔn)實(shí)時(shí)地生成財(cái)務(wù)憑證和報(bào)告。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不再是割裂的兩套賬，而是同一業(yè)務(wù)活動(dòng)的兩個(gè)維度。

四是組織協(xié)同。業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門需要緊密協(xié)作。財(cái)務(wù)人員需要懂業(yè)務(wù)，深入業(yè)務(wù)一線提供支持；業(yè)務(wù)人員也需要具備基本的財(cái)務(wù)知識，理解其決策的財(cái)務(wù)影響。

第二，構(gòu)建“業(yè)財(cái)合一”的難點(diǎn)有哪些方面？

構(gòu)建“業(yè)財(cái)合一”體系是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和管理升級的重要目標(biāo)，難度主要集中在流程、組織、技術(shù)、數(shù)據(jù)治理和文化五個(gè)方面：

一是在流程上，需要對業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程進(jìn)行重塑。因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門需要靈活響應(yīng)市場，但財(cái)務(wù)要求流程標(biāo)準(zhǔn)化；銷售為了某個(gè)大單需要簽訂個(gè)性化條款，但財(cái)務(wù)表示無后續(xù)法合規(guī)核算，這都是矛盾點(diǎn)。另外，一般的直線職能制的部門設(shè)置會導(dǎo)致“部門墻”，因?yàn)椴块T之間的利益訴求不同，導(dǎo)致流程割裂，自說自話。

二是在組織上，“業(yè)財(cái)合一”還需要將財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)前置到業(yè)務(wù)操作中，業(yè)務(wù)部門需要接受財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)監(jiān)控，這樣會降低業(yè)務(wù)效率，引發(fā)業(yè)務(wù)部門的抵觸。另外，由于財(cái)務(wù)人員不懂業(yè)務(wù)邏輯，比如制造BOM結(jié)構(gòu)、工藝路線等；而業(yè)務(wù)人員不懂財(cái)務(wù)規(guī)則，比如收入確認(rèn)準(zhǔn)則、應(yīng)收應(yīng)付、成本分?jǐn)偟?，都需要再學(xué)習(xí)。還有個(gè)容易被忽視的地方：業(yè)務(wù)部門一般都考核營收增長等，而財(cái)務(wù)部門考核成本節(jié)約，目標(biāo)未融合，會導(dǎo)致對立情緒加劇。

三是在技術(shù)上，一般的離散制造型企業(yè)往往存在多套獨(dú)立系統(tǒng)，如CRM、SCM、MES、舊財(cái)務(wù)系統(tǒng)等，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，接口開發(fā)成本高。老舊的ERP系統(tǒng)缺乏靈活的流程引擎和實(shí)時(shí)核算能力，無法支撐業(yè)務(wù)敏捷性。定制化開發(fā)太多會破壞系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化，增加升級風(fēng)險(xiǎn)。

四是在數(shù)據(jù)治理上，很多業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在主數(shù)據(jù)的定義上與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的定義不一致，比如一般的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的“客戶”都包含潛在客戶，而財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的“客戶”只包括確認(rèn)收入的客戶，兩者之間存在差異。即便是同一個(gè)數(shù)據(jù)，有時(shí)兩邊的理解也不一致，比如“銷售額”，市場人員認(rèn)為只要把產(chǎn)品交付了，就應(yīng)當(dāng)確認(rèn)“銷售額”，而財(cái)務(wù)人員一般是開了發(fā)票才能確認(rèn)“銷售額”，是否發(fā)貨并不關(guān)心。由此可見，在數(shù)據(jù)的治理上，還是很有挑戰(zhàn)性的。

五是在企業(yè)文化的建設(shè)上，在業(yè)務(wù)人員的眼里，財(cái)務(wù)人員是“守財(cái)奴”，比較保守，而財(cái)務(wù)人員認(rèn)為業(yè)務(wù)人員特別是市場營銷人員“大手大腳”；業(yè)務(wù)人員的辦事風(fēng)格一般都比較激進(jìn)，還沒干完就希望趕緊確認(rèn)；而財(cái)務(wù)人員普遍比較抱守，只有干完了，才能“事后核算”，兩者有矛盾點(diǎn)。

第三，利用信息系統(tǒng)構(gòu)建“業(yè)財(cái)合一”時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意的問題是什么？

要實(shí)現(xiàn)“業(yè)財(cái)合一”，信息系統(tǒng)的構(gòu)建是關(guān)鍵。這個(gè)有很多的案例，也有現(xiàn)成的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)起來難度不高，結(jié)合老兵的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，感覺應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下幾個(gè)方面：

一是必須統(tǒng)一主數(shù)據(jù)與編碼體系。統(tǒng)一主數(shù)據(jù)的過程，就是“統(tǒng)一語言”的過程，讓企業(yè)內(nèi)部各個(gè)方面的人員用一套語言說話，比如上文中的“客戶”，營銷人員理解的“客戶”必須和財(cái)務(wù)人員理解的“客戶”必須保持一致，這樣才能避免“雞同鴨講”，這就要求企業(yè)必須構(gòu)建一套數(shù)據(jù)據(jù)管理系統(tǒng)（MDM），對每個(gè)主數(shù)據(jù)的定義和屬性進(jìn)行設(shè)置，還需要采用同一套編碼體系，然后在ERP系統(tǒng)中配置業(yè)務(wù)字段到財(cái)務(wù)科目的自動(dòng)映射規(guī)則，避免人為干預(yù)。

二是構(gòu)建自動(dòng)化業(yè)務(wù)觸發(fā)財(cái)務(wù)的規(guī)則鏈。預(yù)設(shè)業(yè)務(wù)事件自動(dòng)觸發(fā)財(cái)務(wù)動(dòng)作，減少人工干預(yù)。在業(yè)務(wù)流程中預(yù)埋財(cái)務(wù)控制點(diǎn)，比如預(yù)算強(qiáng)控（超差旅標(biāo)準(zhǔn)無法提交）、信用攔截（超額度暫停發(fā)貨）、發(fā)票驗(yàn)真等。

三是實(shí)現(xiàn)異構(gòu)系統(tǒng)的協(xié)同。單靠一套ERP系統(tǒng)，時(shí)很難實(shí)現(xiàn)“業(yè)財(cái)合一”的，必須將設(shè)計(jì)與工藝管理、客戶管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理等系統(tǒng)進(jìn)行集成，通過數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)。如果企業(yè)采用SAP、Oracle這樣“業(yè)財(cái)合一”比較好的系統(tǒng)，那就只需要將設(shè)計(jì)與工藝管理、生產(chǎn)現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理等系統(tǒng)打通即可?？傊?，在實(shí)現(xiàn)異構(gòu)系統(tǒng)的協(xié)同方面，要具體企業(yè)的具體情況，進(jìn)行具體分析，不能一概而論。（參見把財(cái)務(wù)人力資源供應(yīng)鏈客戶等集成到一塊兒，就是ERP系統(tǒng)嗎？）

“業(yè)財(cái)合一”是現(xiàn)代企業(yè)管理追求高效、精準(zhǔn)、敏捷和價(jià)值創(chuàng)造的重要趨勢。它不僅僅是系統(tǒng)的集成，更是管理理念、業(yè)務(wù)流程、組織協(xié)同和數(shù)據(jù)治理的全面融合，本質(zhì)是通過技術(shù)、數(shù)據(jù)與組織的重構(gòu)，將財(cái)務(wù)語言轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)決策的依據(jù)。難點(diǎn)不在技術(shù)本身，而在如何平衡效率與控制，打破部門之間的利益藩籬。只有放下部門之間的利益糾葛，以流程為骨架，以數(shù)據(jù)為血液，文化為驅(qū)動(dòng)，就能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的共生共榮，實(shí)現(xiàn)真正的“業(yè)財(cái)合一”。

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